QKC20150109：陳燕坦 Lean TQM品質經營的困惑與發展機會

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品質學會品質知識社群(QKC)研討會
專題：Lean TQM品質經營的困惑與發展機會
時間：2015年01月09日(星期五) 19:00 - 21:00
地點：品質學會九樓教室
主講：陳燕坦會友（超強管理顧問公司顧問師）
主持：林公孚會友（岳林品質大觀園園丁）

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願景討論：

QKC 有希望，PDCA 做得很好。
願景不夠夢幻，訂的願景為已經再做的項目。

建議：目前的願景為任務
五年十年內可達成者
成為華人世界品質相關知識首屈一指的永續發展平台。
成為華人世界品質知識優秀的永續發展平台
成為華人世界品質知識卓越的永續發展平台
精神非常好

任務 OK

目標
文件化資訊與知識成長
追求卓越經營績效

抽樣檢驗為第一部，張會友的成果。



在華人世界推廣首曲一指的交流平台。

目標可量化，未來五年，每年倍速成長編製與收集的文件與知識，150 份
從需求面與市場面尋找，
目前沒有什麼東西，拿不出來。

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林公孚：
蘇木清：成大企管第一名，多不用，人帶好最重要。成王敗寇。
績效導向，高科技、雲端者不在乎在哪裡辦公。績效最重要。
趨勢：工廠製造業，難用績效。未來機器、網路連結，轉為服務業。製造業服務化。
資料豐富，回饋分享。

李會友：1999年接觸，游源成教授，
經營層：四大系統，企業決策、人事管理、行銷
製造層：
電腦尚未整合，2000 年 NOTE整合，內部網路可連結。數據統計分析。擷取數據分析做研判。
財務報表比較，系統月報、年報，換季、換年，即時產生報表。
領頭羊企業都有，不願談，資訊流最重邀。針對管理方法，事業群不同，顧客反應處理也不同。發生才知道，找出根源，技術，能力，產生對策進行管制，PDCA 與魚骨圖是常規技法。

李會友：
流通行銷，蘭契斯特，戰略第一，而非只是戰術第一。應用於流通業，商品、顧客、區域，分眾市場取得領先地位。顧客中覺得為最強。資源應用的議題。戰術在小面。

林會友：
老二哲學。


TSMC 有自己的一套，IC 設計，未涉及管理。工廠制式化。

洪會友：顧客至上，全面流程，內部發展資料管理系統，在網站建立資料庫。TPS做得很好。資料管理系統，線上公文系統。

周會友：
TQM 價值產出就是 TVM，名詞差異。QC 工程表與管制計畫的差別，Toyota （日本）QC 工程表，管制計畫 （美國）三大汽車。
5 * 5 * n +
方式引導的合適性。

陳會友：思維引導。

Pot Luk！

站在 TQM 看和想東西

挑戰 TQM，屬於國家級的議題。

官會友：
五個群組已經定案，以後討論時，自動歸類，
屬於經營管理類，簡報、教材、變成書。
以後五大群組為目標，有興趣者提供填入。

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官會長：將 2015 年工作計畫（2014年12月19日版）傳給大家、且放在雲端上。QKC 快速完成今年度計畫深表佩服，討論的願景、價值觀、策略等不夠挑戰性，願景是夢想，需放在五年十年後；目標最好量化，策略希望能夠多元化。根據意見做了修正，會後討論。

林公孚：第四次工業革命一文，面對世界潮流應該如何看待，各個主題需與此連結。大陸將資料拿走、使用且收錢。好產品、放對地方，自然會有利潤。


陳燕坦：
挑戰與夢想，主題注意與討論。Lean Toyota TPS 複雜，美國簡化為 Lean。品質月刊 Lean Six Sigma。Leas TQM 第一個。爭論觸須交流。
顧問師、全台有兩項資格者，CPC、先鋒。TQM 可結合許多東西。做過很多東西，企管系畢業，為何是企業主導經營，而是品質主導企業經營。
1989 年TQM定義，是一種企業經理念，
1980年日本第一，美國人發行、且戴明也是美國人。變成美國東西。
日本第一，義大利飛雅特推出北美市場，都為日本汽車，每年改款、配備增加、價值降低。電視機、相機皆然。對日本實施額限制。

TQM美國定義為品質經營，全面品管，戴老師用全面品質經營，
定義：
美=物品映入眼簾產生舒適愉悅的反應稱為美。使用得好，沒有什麼不對。
組織成長模式：均衡、突破、成長、再均衡
1. 全面成長，2. 回歸原點，
3. 內部調升位階，
4. 外移
案例：映像管，西屋 → RCA
Windows 全錄 → 蘋果
5. 偏面成長，以貿易為中心的經營模式， QC 影響全面的 TQM，

以品質為中心的經營模式，TQM 發生了什麼事？
還有機會突破機會嗎？
6 σ  ISO 9000，

另類思考1
1. 統計品質
新鄉重夫，源流檢查，統計是手段、品質是目的
松下靜岡洗衣機
2. 品質經營，
品質是手段、經營拭目的、經營的主體為何？

另類思考2
1. 突破是成長經驗
2. 偏移有無成長機會？能力與方法
偏面成長有無可能變成全面成長
QC T化，擴大化，複雜化，多元化，困擾
QC = 物 Q
TQC = 物＊Q＊全流程
TQM = 物＊全功能

全流程 n = ?
源流管理
客訴處理、出場檢驗、製程管理、設計試做，新產品開發

管理過去（昨日）、
量變與質變
1000 農民、100 工匠、10 商人、1 知識份子
知識文明，一本書幾萬看，一個老師教幾十人。
質變想法，由上而下。
管理明日：產品開發、設計，設計目標管理、機能，時程計畫、階層
管理今日：事中管理

機能管理 (functional)
產銷人發財 = 功能部門管理
QCDMS = 機能別管理
QCDMS ≠ 功能部門？
QC 內部品質
QA 外部品質
產銷人發財：內部要求

機能別管理
手段的定義，目的不清楚，
外部虛擬價值。QCD MS
M士氣，S安全
實體與虛擬：港口向船舶收費、燈塔向誰收費？
QCDMS沒有權責單位，虛擬
從實體到虛擬，
TQM 精實化(lean)
四次元：5*5*4*2
管理 + 改善
部門（內部實體價值）、機能、時態，

TVM 補足TQM品質經營的不足
企業目的的滿足
1. 提供社會

TQM 量化變成 TVM
TPS 是由 IE 演化而成。
Lean 是價值流，
VA 實體，VE 虛擬，
萬法歸宗，

紅海進入藍海策略，
紅海市場化，庸俗化、低利化
價值當主軸，進入競爭激烈的紅海策略。
TQM 建立路徑，TVM 以鳥瞰全局。
傳統管理 = 獨立路徑
演練到原理TQM 變成公司治理原理，
QC 路徑，鳥瞰 TQM
公司治理路徑，鳥瞰TVM

經營績效：
管理與技術   vs. 藝術與科學
               藝術                                                科學
管理    超凡領導者 微軟蘋果            ISO 9000 6 σ 國家品質獎

技術     生物科技                            美國資訊科學 歐洲品牌魅力
                                                           紅海市場莊家 17 點以上叫停，
1 % 優勢
學到什麼
1. 標竿
2. 日本第一
3. 第一主義，Lanchester 戰略，質與量的優勢，強調第一主義
4. 加值日本第一
5. 尋找我們的第一


62年畢業，
沒學過、聽過，
QC 工程表、管理項目一覽表
工程能力調查、初期流動管理、QC Story
旗方式管理（維持與改善項目的展開）
品質保證體系
機能別管理
品質表（品質機能展開）
方針管理
日常管理（方針管理未列入之管理項目），以課為中心（40 ~ 50 個項目）
QC 7 手法，QCC

4. 加值日本第一，lean + TQM = TVM
從類比到群組
1. 內部價值群
2. 聯絡系統的第一

5.
1. 動員力量的第一：員工只做你管得到的事
2. 聯結系統的第一：KKD（經驗、直覺、膽識）
3. 鳥瞰全局的第一：木桶理論，經營者只做自己看得到的事
4. 系統持續修練的第一：1990年停滯十年，TPS 2008年超越 GM，持續改善只是點狀的集合，落後日本的補強版。

找回全面成長的均衡模式TVM

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談到精實製造 (Lean Manufacturing)，大家就聯想到豐田是生產系統 (Toyota Production System, TPS)，問題是豐田公司有宣稱自己的生產系統為「豐田式生產系統」嗎？

• Henry Ford (1926): Today and Tomorrow ⇒ 標準化 (Standardization)
• 豐田喜一郎 (Kiichiro Toyoda) 、豐田英二 (Eiji Toyoda)、大野耐一 (Taiichi Ohno) (1945)：豐田式生產系統概念的先驅
• James P. Womack et al. (1990): The Machine that Changed the World ⇒ 精實思維與精實解答 (Lean Thinking and Lean Solutions)
  

生產者思維 → 消費者思維
大量生產 (mass production) → 客製生產 (customization) → 量產客製 (mass customization)
技術地緣循環：英國（蒸汽機） → 美國（汽車、航太技術） → 日本（工業技術） → 台灣（加工技術） → IC （？？）
典範 (paradigms) → 方法 (methodologies) → 技法 (techniques) → 工具 (tools)
技法 (techniques) ≠ 技術 (technologies)；科技 = 科學 + 技術 + 藝術 + 人文

精實製造的思想起源於第二次世界大戰以後，在面臨物料、財務和人員短缺的窘境下，由日本豐田汽車公司所提出的一種生產管理模式，其基本理念為：消除浪費、降低成本。應用在組織、管理、顧客關係、供應鏈、產品發展、和生產運作等方面，使工作效率和利用率得到大幅度地提升，亦即以越來越少的投入獲得越來越多的產出。

豐田式生產系統三無 (3 M) = 無理 (Muri) + 無穩 (Mura) + 無駄 (Muda)
沒理由 (Muri) = Unreasonableness ⇒ 源頭管理、品質機能展開、要求管理
不一致 (Mura) = Inconsistency ⇒ 系統工程管理、功能分析、價值分析與工程、研發管理、專案管理、萃思
浪費 (Muda) = Waste ⇒ 精實生產、6 σ、SPC、TQM、VRP
改善 (Kaizen) = continuous incremental improvement ⇒ 改正 (correction) + 預防 (prevention)
改革 (Kaikaku) = radical improvement ⇒ 創新 (innovation) ⇒ 預後 (prognosis) + 互適 (proactive)
好的維持 (maintain)、不好的改正 (correction)、沒有的創新 (innovation) ⇒ 改進 (improvement) = 維持 + 改善 + 創新
從顧客觀點，對最終產品沒有附加價值的品項都是浪費或廢物！
精實 (Lean)：減少廢物 ⇒ 減少浪費  ⇒ 創造價值 ⇒ 價值流 ⇒ 價值管理 → 增加獲利

精實改善七項浪費：

• 缺點或瑕疵 (Defects)
• 生產過剩 (Overproduction)
• 運輸 (Transportation)
• 等待 (Waiting)
• 庫存 (Inventory)
• 運動 (Motion)
• 處理 (Processing)
  

第 8 項浪費：資產 →包括沒有善用適任人員、讓其發揮潛力！人員也是組織最重要的資產。

豐田式管理的 4P 理論或原理 (principles)：
第一類為原則長期理念，第二類為正確的流程方能產生正確結果，第三類為借助員工與合作伙伴的發展為組織創造價值，第四類為持續解決問題是企業不斷學習的驅動力。

豐田式管理 14 項原則：

• 原則 1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
• 原則 2：建立連續的作業流程以使問題浮現。
• 原則 3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩。
• 原則 4：使工作負荷平均（生產均衡化）。
• 原則 5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質控制的文化。
• 原則 6：工作標準化是持續改善與授權員工的基礎。
• 原則 7：通過視覺化管理使問題無從隱藏。
• 原則 8：使用可靠且充分預測技術以協助員工及生產流程。
• 原則 9：培養深諳公司理的領導為組織創造價值。
• 原則10：培養與發展信奉公司理念的關鍵聯結。
• 原則11：重視活動伙伴與供應商激勵並助其改善。
• 原則12：親臨現場徹底了解情況（現地現物）。
• 原則13：制訂決策時要穩健，窮盡所有選擇並徵得一致意見，實施決策時要迅速在決策過程中充分考量。
• 原則14：通過不斷省思與持續改善，以成為一個學習型組織。
  

精實製造或精實生產 (lean production) 是指從製造工令下達到出貨之間，以最快速度、最低成本條件下完成的生產製造作業系統。精實生產參與者包括：生管、物管、倉管、工程、生產、品管、與關務等部門。代表性的實踐為豐田汽車的生產方式，因此又稱為豐田式生產系統 (Toyota Production System, TPS)。

精實生產系統 (Lean Production System) 從汽車製造業的應用，延伸到包括服務業的各行各業，稱為精實企業系統  (Lean Enterprise System)。
精實企業 (lean enterprise) 是指從顧客需求到產品出貨之間，以最快速度、最低成本條件下完成的製造服務價值鏈。精實企業參與者包括：市場、企劃、研發、行銷、採購、生管、物管、倉管、工程、生產、品管、進出口、配銷、維修、客服等部門。

精實 + 六標準差 = 減廢 + 減肥 = 精實六標準 (lean six sigma) ⇒ 持續過程改進 (CPI) 工具組

美國麻省理工學院 (MIT) 工程系統部門 (ESD) Kirkkor Bozdogan 教授，在 2010 年發表的一篇論文中提到，和 TPS 相關彼此有互補作用的六種持續過程改進技法：

• 精實企業系統 (Lean Enterprise System, LES)
• 全面品質管理 (Total Quality Management, TQM)
• 六標準差 (Six Sigma, 6 σ)
• 限制理論 (Theory of Constraints, TOC)
• 機敏製造 (Agile Manufacturing)
• 營運過程再造 (Business Process Reengineering)
  

機敏製造 (Agile Manufacturing) 的概念應用到軟體工程發展的專案管理時，改稱為機敏管理 (Agile Management)，與能力成熟度模型整合 (CMMI) 的傳統軟體發展模式相抗衡。

Bozdogan 教授 (2010) 從企業規模與企業範圍兩個角度，比較上述六種持續改進方式的應用情形下表所示：

企業規模	精實企業系統	全面品質管理	六標準差	限制理論	機敏製造	營運過程再造
策略型	●	⊙	○	○	◎	○
技術型	●	◎	◎	⊙	●	⊙
運作型	●	●	●	●	●	●

企業範圍	精實企業系統	全面品質管理	六標準差	限制理論	機敏製造	營運過程再造
網路式企業	●	⊙	⊙	○	◎	○
核心企業	●	◎	⊙	⊙	●	⊙
營運單位	●	●	●	●	●	●
工廠現場	●	●	●	●	●	●

符號：● = 全面適用；◎ = 中等適用；⊙ = 部分適用；○ = 極少或不適用

該文中也從歷史、目標、特質、核心概念、聚焦、實施、及改進與變模式等七個面向比較這六種持續改進技法：

關鍵觀點	精實企業系統	全面品質管理	六標準差	限制理論	機敏製造	營運過程再造
歷史	1940年代後期 （1990年代中期全面發展）	1980年代初期	1980年代中期	1980年代中期	1990年代初期	1990年代初期
目標	・完成多方面利害相關者的價值。 ・建構全面企業網絡長期動態、永續競爭優勢的能力。	・滿足顧客期望。 ・改進獲利能力與利害相關者價值。	・改進顧客滿意度 ・創造經濟產值（較高的獲利力與利害相關者價值）	・最大化流通率 ・改進獲利淨值	・提升企業彈性能力與反應力 ・搶進快速步調、不確定環境	・改進顧客滿意度 ・提升企業績效
特質
核心概念
聚焦	・聚焦在企業的所有運作、過程與機能 ・	・決定顧客的期望 ・聚焦在核心營運過程 ・整合設計、開發與生產運作 ・	・集中在排序優先的特定營運過程 ・
實施	・由上而下的指導過程，需要領導者的強烈支持與介入 ・使用結構化過程（架構、地圖），進行企業層級的持續改進及事前規劃的系統性變更 ・	・由上而下的指導過程，需要多層級管理者重度的參與 ・ 使用實務、工具及技法組合，實施持續改進 ・	・由上而下的指導過程，需要結構化管理者的參與（專案盟主、負責人） ・	・由上而下的指導過程，需要管理者參與 ・	・由上而下的指導過程，由最高管理者引導 ・	・由上而下的指導過程，需要管理者的參與（例如：過程負責人） ・
改進與變更模式	・過程持續改進 ・逐漸增加的變更 ・規劃的系統性企業變更與再校準	・過程持續改進 ・逐漸增加的變更	・特定過程持續改進 ・增加的變更（個別小幅度或者大幅度）	・運作持續改進 ・增加的變更	・過程持續改進 ・增加的變更（個別小幅度或者大幅度）	・特定過程持續改進 ・增加的變更（個別小幅度或者大幅度）

Michel Baudin (2013) 在他的部落格評論 Bozdogan (2010) 的論文時，使用駿馬與百靈鳥描述六標準差與精實的關係：




Lean Supply Chain 的 14 項工具 (Parveen and Rao, 2009)

• Hoshin planning
• Just-in-Time (JIT)/Pull system
• Kaizen
• Kanban
• Poka-yoke
• Research and Development (R&D)
• Safety Practices
• Six Sigma
• Statistical Process Control (SPC)
• Total Productive Maintenance (TPM)
• Total Quality Management (TQM)
• Toyota Production System (TPS)
• Value Stream Mapping (VSM)
• 5 S
  

參考資料：

• Kirkkor Bozdongan (2010)，http://esd.mit.edu/WPS/2010/esd-wp-2010-05.pdf
• 2013年1月9日 Michel Baudin's Blog 的評論